管理者的角色
对于并购管理，协议的签订只是前奏，此后的整合才是决定成败的关键。公司成立初期，东方物探派驻英洛瓦的董事们形容，这样的整合就像“有个馒头不知道怎么下嘴”。
从核心管理层设置到注册地要不要在中国，再到北京办公室的装修风格，东方物探和艾昂一次分歧一场“战争”。
在东方物探内部，究竟按传统还是按国际化方式管理，意见也极不统一。东方物探总法律顾问、英洛瓦董事李进勇回忆，一方面感觉直接下命令有问题，另一方面又都想“插手”。“争论的实质是，东方物探作为英洛瓦的股东、母公司和用户，怎么找到正确的角色？”郑华生说。
反复的交锋和磨合持续近1年。期间，东方物探召开管理研讨会，成立管控小组，由东方物探总经理、英洛瓦董事长王铁军任组长。
管理思想逐渐统一——必须严格按完善的上市公司治理方式管理英洛瓦。
管理方式得以确立——核心是由派驻董事贯彻落实东方物探的决策，这是程序，不能人人插手；对首席执行官充分授权，一旦决策形成让他以自有方式去完成。
这相当于转了个圈。李进勇说：“与管下级单位不同，管控股公司既要研究做什么事又要符合做事程序，而后者更重要。”
东方物探的管理制度和英洛瓦的制度得以有效衔接。半年时间，曾经用于推进这项工作的“信息大表”就彻底不用了。“圈”转得越来越顺畅有效。
执行者的作为
一届一次董事会确定了发展目标。但怎么做？执行层很迷茫。
财务总监梁朝阳说：“头三个月压力最大，开会都听不懂。”
深层压力来自管理文化。每周从东方物探各处室打给技术总监姜耕要材料的电话不断。按照英洛瓦的制度，销售情况应向销售总监要，但每个人只对自己的上级负责。姜耕能感到外方销售总监对他的反感。“都不知道这活儿怎么干，快崩溃了。”
虽然一度要“崩溃”，但如今再看这样的制度管理，中方团队认为，英洛瓦的工作条理清晰，只要做好自己这路即可。
什么是自己一路，双方理念却不同。以预算管理为例，国内一般由财务部门落实，英洛瓦却要求各部门自己做，财务只提供表格并汇总，因为“部门负责人也是经营者”。现在中方人员的预算精确到月，内容包括项目具体费用等。反映在财务，一年中第几个月贷款，现金流如何，清晰掌握。
制度管理体现在开会上。1月4日，英洛瓦已将全年董事会、“班子会”、生产会等排列出来，详细到哪一天、多长时间等。没有任何临时会议，一旦确定坚决不更改。
樊慧文介绍，产品线转移后中国工人进行工艺技术改造，这被外方认为是更改流程的重大质量事件。“他们刚开始死活不同意，后来发现这样既不影响产品质量，又提高了效率，就将我们的工艺创新加入流程设计当中，又以制度形式固化下来。”
探路者的启示
以艾昂现在的股价变现，增值部分足以支付当时的并购支出。无论从哪个层面看，东方物探都赢得了这笔买卖：公司产业链更完整，一体化优势更突出，正从工程见长转型为技术见长。
坚定地走国际化和市场化道路，这是英洛瓦并购管理对东方物探的两则启示。
集团公司资本运营部总经理于毅波，3年前并购案的重要推动者，评价“后并购时代”的东方物探：“不仅改变了国际物探行业的结构和格局，而且产生了巨大的协同效应。通过自身的国际化，带动集团公司的资源、市场和国际化战略。”
1月17日，“新疆大庆”主战——场塔里木油田项目上，G3i一天平均可放5000炮。“一个物探队干的活顶过去一个地调处的活。”这成功助推了整个工程技术业务的“三提”。西部地区应用显示，资料品质有了革命性飞跃，为勘探发现和突破提供了支撑。
东方物探并购后管理理念面临几大挑战。派去的“自己人”比招聘来的外国人更值得信任吗？拥有知识产权就等同于拥有技术吗？其实“高层次人才一定是国际化的”。英洛瓦两任CEO均为国际人才市场上的经理人，能进能出，成功带领公司完成初期目标。并购后英洛瓦的授权专利达到几百项，但“有了图纸并不能造飞机”，关键要留住人。英洛瓦采取市场通行的模拟股权激励政策，为核心人才戴上“金手铐”。
英洛瓦目标是做全球陆上物探装备第一。王铁军认为，“英洛瓦应成为西方制度文化跟我们传统管理文化结合的典范，这也是英洛瓦成功的体现。我们有信心。
