2005年6月23日中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)宣布以要约价185亿美元收购美国第九大石油公司优尼科石油公司。这是迄今为止,涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。
向优尼科发出185亿美元的收购要约只是中海油迈出的第一步,要成功收购还须得到美国相关监管机构的批准,并且还要击败竞争对手全球500强排名第11位的美国雪佛龙公司,获得优尼科股东的支持。另一方面,中海油所面对的美国政府的一系列审查,雪佛龙都不会碰到。
7月19日,优尼科董事会在关键性的投票中表示支持雪佛龙修改后的并购计划,并向8月10日的特别股东大会推荐,这使得中海油并购成功的希望更加渺茫。在此的一周前,美国国会通过议案,要求布什政府对审查中海油收购优尼科公司,延长140天作业时间。这意味着,雪佛龙公司很可能在短期内即可完成收购优尼科的程序,而中海油的并购之路还将历时数月之久,并且前途未卜。
8月2日,中海油宣布,中海油已撤回其对优尼科公司的收购要约。中海油在宣布中表示,在目前情况下继续进行竞购已不能代表股东的最佳利益,中海油决定撤回其对优尼科的收购要约。
中海油撤回并购要约是激流勇退的明智之举。
中海油宣布撤回对美国优尼科石油公司的收购要约,从而正式退出了与雪佛龙公司持续整整40天的收购竞争。纽约股市和此间专家做出的第一反应均是:中海油激流勇退是明智之举。中海油退出收购的消息传出后,纽约证券交易所中海油股票价格飙升3182美元,雪佛龙股票上扬88美分,优尼科股票下降5美分。
中海油尚有加价空间,但美国的政治环境为交易增加了不确定性,从而使中海油难以对成功机率作出准确评估。中海油不能用股东的钱去冒巨大的政治风险。
这场持续40天的中海油并购优尼科的大戏已告落幕,对中海油来说,这并不是一个失败,对计划展开海外并购的中国企业来说,更是上了关于国际化的生动一课。
并购能有效提升石油企业的竞争力
国际石油业的竞争日趋激烈,公司并购成为石油公司实现公司业务一体化及进入新地区和新业务领域的快捷和低风险的主要手段之一。一方面,国际油价波动频繁,通过公司并购可以使主营业务多元化,稳定公司现金流;另一方面,通过并购能有效降低经营管理成本,从而能以更低的成本进行油气勘探开发。
以BP公司为例,通过一系列的合并收购,每年节省成本58亿美元; 埃克森美孚合并后节省开支46亿美元,雪佛龙与德士古合并年削减成本20亿美元。具体而言,石油企业并购的动机如下:
(一)发展的需要。
面对激烈的市场竞争,企业只有不断地增加经济实力,才能得以生存,才能提高发展效率。任何一家石油公司都面临着这样的难题,即:是通过自我发展还是通过并购实现企业的不断扩张。
由于当今市场机遇稍纵即逝,石油公司又面临着来自资源状况、宏观政治经济形势以及企业内部管理和运作等多方面的风险,单凭石油公司内部的自我发展很难应对如此多的风险,因此,出于发展的需要,公司并购也就成为石油公司进入新地区和新业务领域的一条快捷和低风险的途径。
(二)谋求协同效应。
石油公司并购后的优势主要体现在两个方面:一是经营协同效应,二是财务协同效应。
1、经营协同效应。经营协同效应一般包括规模经济效应和范围经济效应。规模经济效应是指由于生产能力、销售规模等的扩大而使平均成本、费用等的支出得以有效降低,从而给企业带来额外利益。范围经济效应是指由于生产、经营等的多样化而使平均分摊的成本、费用等的支出得以有效降低,从而给企业带来额外利益。
对于石油公司而言,经营方面的协同效应主要来自于诸如各种资产的优化配置和下游产品销售网络的完善等。以通过纵向合并形成的纵向一体化的石油公司为例,经营方面的协同效应不仅体现在对油价波动的内部消化上,而且还体现在通过不同的产品和市场组合来分散市场的风险。
并购后的石油公司通过出售多余的设备、减少富余人员、缩减市场营销费用以及生产的经济规模来降低成本。以勘探公司为例,公司并购后随着设备利用率的提高,单位生产成本会相应下降;人工和管理成本也相应更趋合理,使得综合成本大幅降低。
2、财务协同效应。成功的企业战略并购的财务协同效应主要体现在企业融资成本降低、经济效率与效益的提高、财务能力的增强、企业税赋的负担调整并形成企业信息效应等,从而影响企业盈余管理,对企业的股票价格带来积极影响,最终增加企业市值。
以融资为例,在资本市场上,投资者认为由于公司规模的扩张和公司业务范围的互补,通过并购形成的石油公司能增强抵抗风险的能力。故并购能降低融资成本、扩展融资渠道和筹措到更多的生产资金。
同时,通过并购形成的规模更大的石油公司可以花同样多的固定费用在股票市场上筹措到更多的资金,从而降低固定融资成本。
在成熟的资本市场中,股东或投资者判断一项并购对自身利益影响的两个关键指标,就是对潜在的协同效应和并购溢价。当并购方的出价远高于公司的内在价值,而溢价又没有潜在协同效应来支撑的时候,投资者、社会公众以及其他的利益相关者就会怀疑并购方的并购动机。
如果并购方不能给出合适的解释,这种怀疑就会被投资者当成事实。而在并购涉及国际政治因素时,这种并购更会给怀疑论者提供一个值得利用的理由。某种意义上看,中海油并购优尼科正是陷入了这种陷阱之中。
中海油并购优尼科的动因及未果的思考
中海油若成功并购优尼科,两家公司互补的优势将使合并后集团的能力大大提升:
(1)增长的平台。中海油认为,优尼科拥有富有吸引力且增长显著的开发项目组合,预计两家公司相结合将使中海油的产量增长一倍以上,并使其储量提高近80 %。
(2)一家专注亚洲的能源企业。两家公司业务均以亚洲为主,预计合并后公司的储量约有85 %位于亚洲和里海地区,将成为全球增长最快地区之一的市场领导者。
(3)地区领先的天然气业务。优尼科60 %的储量是绝大部分位于亚洲的天然气,而中海油目前35 %的储量是天然气。预计合并后的公司的油、气储量将更为均衡,石油将约占53 % ,天然气将约占47 %。优化后的油气储量将降低由于商品价格周期波动所带来的风险。
(4)优化投资项目。中海油预计,两家公司合并后,勘探和资本投资项目的优化选择将会产生可观的协同效益。
(5)过硬的管理团队和世界一流的技术力量。优尼科具有一支优秀的经营管理团队,同时优尼科的深水钻井和生产技术也会使中海油从中受益。
中海油竞购美国优尼科公司一案,是中国企业“走出去”的一个标志性事件。虽然中海油最终以撤出而失利,但仍无损于其里程碑式的象征意义,并给予我们以很好的启示。
(1)做足政治风险评估。
中国企业走出去时,须在海外市场的市场风险评估之外,做足政治风险评估。中海油当时曾通过多种渠道对可能来自美国的政治压力进行评估,结论是: “会引起关注,但不会有太强烈的反对声音。因为美国是一个自由开放的国家,而且这是公司间正常的并购行为”。从事情的发展来看,这一判断是错误的。中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力。
但这里恰恰忽略了一点,在西方投资者眼中,中国企业是来自于社会主义中国,在美国政治家眼中,它与中东国家的公司大相径庭,与英国石油公司更不能同日而语。从决策分析来看,任何忽视政治风险的评估都是轻率的,尤其是对中国企业来说,政治风险和歧视将是在决策时必须考虑的一个常量。
我国和中亚、俄罗斯这些国家存在着良好的地缘政治关系,同时这些地区的石油公司拥有的石油储量较多,开采风险较低。因此中国石油企业的海外并购应该以中亚和俄罗斯等地区的石油公司为主。最近,中石油成功收购哈萨克斯坦石油公司就是很好的见证。
(2)并购领域的敏感性不能忽视。中国企业如果要走出去,其所在的领域可能会影响其成功性。以中海油竞购案为例,它是在一个美国最为敏感的领域里,来竞购一家美国大石油公司。这不能不触动美国敏感的神经。
对于任何一个国家的石油战略来说, “安全”是其核心,对于全球最大的能源消费国美国而言,能源安全的重要性尤其如此。
从某种程度上来看,美国全球战略的核心就是其能源安全战略。美国在全球的战略布局,很重要的一个考虑就是石油安全战略。一旦涉及敏感领域,这对中国企业的海外竞购有时是致命的。
因此,在进行海外并购时,中国企业应更加注重并购领域的敏感性,可选择非股权安排或通过第三方迂回投资的方式,减少不必要的干扰和阻力。为了学习发达国家的石油公司先进的管理机制和技术,我们也可以选择并购发达国家的有些小型石油公司,这样就可以相对避免敏感性。
这些小型石油公司经营管理和技术水平也较高,人工成本却相对较高。如果兼并这样的小型石油公司,正好可以发挥中国石油公司的人工成本优势。
(3)海外并购的实践中还有很多具体操作的经验和技巧需要学习和探索,不断积累以灵活运用。这次中海油是在一个艰难的时间点出手,近年来因为人民币汇率、纺织品倾销等问题,美国对中国经济是怀有不安情绪的。
中海油撤回收购报价的最初声明中,把竞购失败完全归咎于美国政坛的政治压力,指责来自华盛顿的政治阻力是不公正的,并称他们对此感到遗憾。但问题在于,中海油在竞购之前理应知道美国的反应,那么,他们是否为此做好了充分的准备、制定了进退有据的策略?
收购有收购的规则,特别是中国企业到海外收购,必须有明确的计划,以便在未来实现更大价值。首先要回答对你缺乏了解的外国企业的一系列基本问题:你是国有企业吗?你和政府的关系是怎样的?这次收购的融资从哪里来?美国社会反驳中海油并购的一个关键理由,是中海油的企业性质和企业组织架构。
他们不认为来自东方的这个企业是一个纯粹的商业企业:缺乏完善的公司治理结构,接受大量的政府补贴,没有强硬的市场财务及信贷约束,等等。美国人天性反对大企业和大政府,所以对中海油这个“大政府来的大企业”尤其紧张,中海油应该先做好一些澄清目的的行动。
事实上,中海油并没有给出令对方明确的商业层面的回答,而更刻意强调自己在中国国企中的特殊。直到傅成玉以个人名义在《华尔街日报》上发表《美国为何担忧?》这封来信,依然没有提出收购之后如何整合、如何提高效率的计划,没有明确解释未来运作的商业战略和运营原则、收购逻辑。
中海油应该做好多种准备。首先考虑到并购领域的敏感性,应及早进行舆论宣传;其次像海尔竞购美泰克一样,邀请美国的私人股权投资共同进行竞购;最后提前对美国人较为紧张的资产,如尤尼科在美国部分的,想好拆分的手段。
“走出去”是中国能源企业发展的整体战略。近两三年以来,中国三大石油公司加快了其步伐,海外四处寻油。而采用资本运作,通过并购方式,获得资源和渠道,是一种快捷的有效途径。
随着国际石油市场风云变幻,世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈,中国油企海外并购的道路将不会是一帆风顺的。对中国企业来说,从中海油竞购优尼科失败这一典型案例中吸取经验与教训,将是十分有益的。
