1998年，根据国务院机构改革方案，将化学工业部、石油天然气总公司、石油化工总公司的政府职能合并，组建国家石油和化学工业局，由国家经贸委管理。化工部和两个总公司下属的油气田、炼油、石油化工、化肥、化纤等石油与化工企业以及石油公司和加油站，按照上下游结合的原则，分别组建两个特大型石油石化企业集团和若干大型化肥、化工产品公司。
>>2018年
让高质量发展成为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司的鲜明特征。
>>2017年12月
集团公司由全民所有制企业整体改制为有限责任公司并更名。
>>2016年
开创建设世界一流综合性国际能源公司新局面。
经过“十二五”发展，集团公司综合实力和国际竞争力显著增强，在世界500强和50家大石油公司中的排名分别从2010年第10和第5位上升至第4和第3位。
>>2014年
努力实现有质量有效益可持续发展，为全面建成世界水平综合性国际能源公司而奋斗。
“十一五”时期，集团公司资产总额达到2.62万亿元，比“十五”末翻了一番多。
>>2008年
今后一个时期的奋斗目标是，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。
“十五”期间，中国石油5年实现主营业务收入、利润总额、税费比2000年分别增长94.7%、247.9%和102.6%。资产总额、所有者权益比“九五”末分别增长77.7%和87.2%。
>>2003年
做到“两个转变”，即由国内石油公司向跨国石油公司转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的“油气供应商”转变。
重组改制5年来，中国石油总资产增长81.5%，占全国国有资产约1/16，连续3年利税总额超千亿元。
>>1999年
集团公司在内部进行了大规模资产重组和改制上市。
>>1998年7月
中国石油天然气集团公司揭牌。
>>1998年5月
石油、石化两大总公司划转企业交接仪式正式举行。
>>1988年
石油工业部撤销，成立中国石油天然气总公司。根据国务院规定，总公司负责规划、组织、管理和经营陆上（包括岛屿、海滩、水深0至5米极浅海在内）石油、天然气资源勘探、开发、生产建设以及与油气共生或钻遇的其他矿藏的开采、利用工作。
>>1978年
撤销石油化学工业部，成立石油工业部和化学工业部。
（资料来源：《中国油气发展战略》《百年石油》《走向跨国》及集团公司工作会议报告）
【亲历者说】
感受跨越式发展的波澜壮阔
讲述人：大连石化计划统计科副科长 颜世闯
我家住在农村，记得小时候家里住的几间房子是用茅草搭的房顶。改革开放40年，我的生活发生了天翻地覆的变化，不仅家里的茅草房变成大瓦房，我还有幸参与到当时国内最大炼厂——大连石化的建设工作中，见证了跨越式发展的波澜壮阔。
我于2005年从天津大学硕士研究生毕业来到大连石化公司，在生产运行处做原油管理方面工作。当时，大连石化已从中国石化划转到中国石油。大连石化在集团公司领导下绘制完成了中石油千万吨级炼化基地蓝图，“加工含硫油”“热联合”“全加氢”“管控一体化”等生产管理和操作的新概念、新理念、新方法，让我们这些青年员工既兴奋又感到责任带来的压力。
大连石化的前身企业始建于上个世纪30年代，是国内炼油企业中历史比较长的企业之一。经多年艰苦发展，大连石化年原油加工能力从始建时15万吨，逐步提高到1050万吨。然而，从当时石化产品市场需求和企业发展来看，加工能力不足仍是企业持续发展的一个重要瓶颈。
改革开放给大连石化带来了促进发展的东风。大连石化抓住中国石油集团重组和能源生产供应战略布局等机遇，在集团公司的领导下，积极开展加工含硫油技术改造，新建和改扩建了年1000万吨蒸馏、600万吨煤柴油加氢等多套生产装置，使企业年原油加工量从1050万吨提高到2050万吨，成为当时国内规模最大的炼油企业，乘着改革开放的东风实现了企业升级转型和跨越式发展。
2008年，公司新建含硫油装置将要开工。为综合各套装置特点选出生产效益最优的原油，我从国际原油数据库近千个评价数据中筛选硫含量及各类指标适宜公司装置加工的原油。那一阵子，我天天埋头于各类资料和数据中，最后选出60余种并把每种原油各项数据汇编成册，像一本厚厚的大书。最后，公司选择了科威特原油。在北京奥运前夜，大连石化新建的7套装置全部一次开车成功。（记者王卫 采访）
市场在哪 石油人就去哪
讲述人：厦门销售总经理 王海鹏
我是一名油二代，生在油田，长在油田，参加工作也在油田。看着磕头机长大，我从小就崇拜石油工人战天斗地的豪情。
1999年，我24岁，在吉林油田销售公司驻长春石化产品经销处任财务主管。华东销售公司到油田内部招聘，号召年轻干部到南方开拓区外市场。当时，集团公司刚刚重组不久，市场化改革让不少人跃跃欲试，想出去闯。听到消息，我的心像被一把火点燃，响应号召毅然报了名。没想到，这一闯就是20年。
1999年年底，我被分配到福建。那时，中国石油在福建还是一片空白，厦门刚开始筹建油品销售中心。那时的宿舍是12个人的大通间，冬天湿冷，坐到床上一摸被褥，潮到可以攥出水来。
初到厦门，我每天就在办公室和宿舍两点一线活动，经常回到宿舍时能遇到楼下的早餐铺出摊。往往是休息一会儿，8时多又回去上班。家里来电话问厦门是啥样，有半年我都答不上来。
2000年华东销售福建分公司注册成立，启动了开发会战。在福建这个主体多元、竞争白热的市场，中国石油是后来者。为打开局面，大家咬紧牙关从夹缝里闯出一条路来。
刚开始，公司就20多个人，要负责全省的网络开发和销售。同事之间不谈分工，谁有空谁上，摸着石头过河。加油站不多，我们一船一船地卖油；后来有了自己的第一个油库，就由船提改成车提。为服务好客户，我们24小时提供服务。周末客户提着一箱现金来买油，为保证能及时提油，我们就去协调银行周末开门点钞收款。
开发加油站方面，两三个人组成一个开发小组负责一个地市。大家开车沿着国道、县道转，遇到加油站就进去谈收购、谈合作。谈妥了，测车流量的同事就坐在车里一辆一辆地数，跟警察盯梢似的，一坐就是一宿。
经过一轮大开发，到2004年，福建公司已拥有加油站284座、油库5座。2008年，福建公司上划股份公司管理，注册地从厦门迁至福州，掀起了二次创业。2017年开始，按照集团公司部署，我们率先启动三项制度改革，再次点燃了全员干事创业的激情。今年，福建销售运营加油站突破500座，中国石油已经从福建市场的后来者跃升为主导者之一。
如今，福建成了我的第二故乡。以前都说“油田在哪，石油人就在哪”；我觉得现在应该加上一句：“市场在哪，石油人就去哪。”（记者卓文俊 采访）
【对话未来】
一体化：优化油气产业链价值的保障
在我国石油工业管理体制的历次改革调整中，规模、范围和力度最大的一次，就是1998年的那场石油石化大重组。这次大重组，着力解决政企不分及上下游、产销、内外贸分割的问题，着力推进现代企业制度建设，着力培育具有国际竞争力的跨国企业集团。实践表明，我国大型石油石化企业的一体化重组改制，是符合实际、行之有效的体制设计。
重组改制上市三部曲
开启中国石油工业管理体制、运行机制、市场格局新时代
在世界石油工业的发展历程中，石油公司的经营模式历经多次专业化与一体化的转换更替，目前基本形成国际主要大石油公司普遍实行一体化经营、一些中小型独立石油公司实行专业化经营，同时存在大批石油技术服务、工程建设、装备制造专业公司的格局。越来越多的资源国国家石油公司，在保持上游资源优势的同时，大力发展下游炼油化工及销售业务，打造一体化发展的新优势。在全球最大的50家石油公司中，属于上下游一体化的公司占到近90%，国际石油市场早已演变成为大公司之间一体化产业链的竞争与合作。
在我国改革开放之前，石油工业部统一负责对国内上游油气田勘探开发、中游石油管道运输及下游石油炼制业务的一体化管理。改革开放后，前20年，石油工业管理体制调整进入高频期。1988年，撤销石油工业部，改组成立中国石油天然气总公司，专门从事陆上油气资源的勘探开发，并将所属的中国海洋石油总公司分立。至此，中国石油工业形成了以陆上、海洋、石化三大国家石油公司为主体，上下游分割、陆上海上分割、产销分割、内外贸分割的格局。
上世纪90年代中期开始，国际石油市场竞争加剧，石油资本加快重组聚集，更多一体化的石油巨头脱颖而出。同时，随着我国对外开放力度的不断加大，国内外市场加快融合，国内市场国际化、国际竞争国内化趋势明显。特别是面对中国加入WTO谈判的一系列承诺，必须尽快把中国企业推向市场，增强参与国际市场竞争的能力和实力，其中关键是要为企业创造参与竞争的条件。显然，当时国内石油工业管理体制上存在的上下游、产销、内外贸分割问题，严重制约了几家石油公司的“四自”经营，难以成为具有国际竞争力的跨国企业集团。
在这样的大背景下，1998年3月，国务院决定对石油、石化两大公司进行战略性重组，成立两大集团公司，并赋予进出口权，实行国家授权投资机构试点，全面实行上下游、产销、内外贸一体化经营，致力于打造具有国际竞争力的跨国石油石化企业集团。1999年之后，中石油、中石化、中海油内部持续重组，按照建立现代企业制度的要求，组建各自的股份公司，完成了重组、改制和上市三部曲，开启了中国石油工业管理体制、运行机制、市场格局的新时代。
1998年石油石化大重组以来，中石油不断完善一体化产业链，特别是在补齐短板上狠下功夫，形成了较强的参与国际市场竞争与合作的实力。过去的中石油主要是“面向地下”，跟地质、油藏、钻探打交道；现在还要“面向地上”，跟炼化装置、消费市场打交道，经营理念、管理方式，甚至企业文化都出现了巨大变化。
完善一体化产业链
变成开放链、动力链、创新链、协同链、增值链
当下，社会上围绕石油石化行业“垄断”问题的争议一直不断，讨论焦点主要集中在市场寡占、准入、价格等方面。按照中共中央国务院《关于深化石油天然气体制改革的指导意见》，明确提出，要深化油气勘查开采、进出口管理、管网运营、生产加工、产品定价体制改革和国有油气企业改革，释放竞争性环节市场活力和骨干油气企业活力，也被简单地归纳为“放开两头、管住中间”。这种“放开”是对产业准入和市场开放的定义，不是对上下游一体化经营的否定，有人借此建议重新“拆分”一体化，实际上是对改革逻辑的一种误解。
首先，石油产业链是一个由上游与下游业务组成的完整、有机价值链，在自上而下的价值递增过程，不仅取决于各环节自身的要素，还取决于下游市场的认可、接受程度。一旦超出了市场的承受能力，就会使价值转移通道堵塞，前面环节投入的价值量不能在后面完全实现，造成上下游环节的价值分配不均。石油公司通过延伸产业链条，可以建立价值增值、转移的良性循环系统。
其次，原油不是最终产品，从事上游业务的石油公司只有向下游炼油加工和销售环节延伸，拥有足够的市场份额，才能保证“油路”畅通，实现石油价值增值。当然，从事下游业务的公司也希望通过发展上游业务，直接掌控部分“油源”。天然气的情况有所不同，因为大部分天然气可以直接进入消费市场实现价值，比如被用于发电、城市燃气等。即便如此，仍有不少国际石油公司向下游天然气发电业务延伸，形成天然气的一体化产业价值链。
再次，影响石油价格的因素十分复杂，其中非经济或市场因素的作用有时更大。石油公司实施上下游一体化发展，可以建立起内部价值转移或调剂机制。比如，在低油价时期，上游利润薄，通过向下游延伸，创造并实现新的增值，利用整个产业链特别是下游的收益支撑上游的发展；在高油价时期，上游收益高，但炼油业无利可图，那些独立的炼油公司可能降低负荷率，减少加工量甚至停止采购原油，大型石油公司需要建立和保持自己雄厚的下游加工、储备、销售能力，才能保障高油价时期的持续高盈利。
近几十年，国际主要大石油公司的产、炼、销结构大体处于1比2比3的水平，呈现出“放射状”；盈利结构大体保持在上游勘探开发占70％、下游炼油销售占20％、化工和其他占10％的水平，与之相对应的投资结构也保持着大体相似的比例。综合分析石油公司的业绩，上下游一体化的石油公司普遍具有较高的投资回报率。
我国石油对外依存度已接近70%，要化解国际油价频繁波动带来的风险，增强国家石油供应安全保障能力，需依靠政府管控、市场调节和石油公司一体化经营等多措并举。其中，政府管控手段主要是价格和税收，但处理不好容易进一步扭曲市场；市场调节主要是建立现代市场体系，即利用期货市场的套期保值等功能规避价格波动的风险，但过分投机又会加剧油价波动。因此，立足于国际市场，打造具有全球竞争力的大公司，并实施一体化经营，可以更好地缓解国际油价波动，形成稳定国内市场的“压舱石”。
当前，我们正面临全面深化改革、加快能源转型、推进高质量发展的新形势新任务新挑战，需要坚持把一体化作为集团公司实现稳健发展的基础和优化油气产业价值链的保障。但是，一体化不是神丹妙药，如果处理不好，也容易导致体制机制僵化和“大企业病”，甚至成为企业的“包袱”“陷阱”。因此，我们应当在一体化的体制下，建立开放系统，引入市场机制，优化管理流程，打破利益藩篱，使一体化产业链真正变成开放链、动力链、创新链、协同链、增值链。（中国石油经济技术研究院副院长 吕建中）
