“在‘扭亏脱困 中，我们按照上级决策部署，转变观念、不等不靠、创新作为，用实际成效证明了‘只要精神不滑坡，办法总比困难多’。”7月14日， 江汉油田采油气工程技术服务中心清河经理在接受釆访时说。
今年以来，该经理部聚焦决战决胜“强身健体，扭亏脱困”目标，主动转变观念，掀起了群众性的节支降耗、挖潜增效高潮，培养出持续发展的“新元气”。
聚焦目标，吹响全员集结号
面对人力资源成本依然刚性上升、资产折旧费居高不下、内部挖潜空间有限的严峻形势。该经理部扎实开展形势任务教育，采取经理部班子成员包基层单位、基层干部包班组、党员包责任区员工等形式，向干部员工讲清当前的困难，存在的潜力优势，消除员工疑惑，广泛征求意见和建议，组织干部员工多层面、多途径出招，奋力冲击工作目标。
本着“自己的活自己干”的原则，清退注汽锅炉拉水、部分重装备吊运等外雇业务，实行内部班组经济责任包承包。通过宣传动员，102特车队的清水罐班、103特车队的吊卡班率先响应，分别签定了注汽锅炉拉水、部分重装备吊运签包合同，在全经理部产生了示范效应。
各单位主动作为，巧抓增长点。清河生产准备变油管短节外购为自己加工，清河测试队抽出2台车到外单位值班，清河103设备修理站对外承揽车辆修理业务，118搬迁队承揽所有作业队小件焊接、液压钳修复业务，全体干部员工全力投入节支降耗、创效增收工作中去。
干算结合，上下响起算盘声
“把施工现场半截子电焊条收集起来，在焊小工件时用，一个月下来损了好几千块钱！”在该经理部工程维修队，队长张爱军每月末都要向干部员工通报当月的节约挖潜的 “战果” 。
为了突出开源节流、创效增收重点工作，该经理部坚持对10个基层单位实行严格的差异化考核分配，采取“1+5”的考核模式，其中的“1” 是指经济责任制指标，在整个考核中占50%的比重，严格考核兑现，倒逼各基层单位完成任何一项任务必须先算后干、边干边算、干算结合，努力实现效益最大化。
在注汽大队，大队长纪蓬每次到现场检查，必须查看汽注锅炉的火苗、排烟的颜色，发现异常情况立即组织员工调节锅炉风门，清理烟道。纪蓬说:“大队的这5台注汽锅炉都是烧气的‘大老虎’，通过强化燃烧系统管理，每月可节燃料费1万多元。”
而综合服务队，在拆销二号、三号两个生活点的7个小食堂，就近划归到大食堂之后，通过制定完善考核制度，集中管理，使得水电、燃料等成本在原来的基础上下降了20%左右。
1-6月份，该经理部水电费和注汽锅炉燃料费，与去年同期比，分别下降2.3%和4.2%。
重点监控，利剑直指“肥胖症”
针对油料费和试油作业生产运行费占可操作成本的60%左右，是急需“减肥”的大块头，该经理部削肿利剑直指成本“肥胖症”。
实行严格的单车油料核算，为每台车辆设备设置了百公里耗油指标，对于特种车辆、修井车辆等车辆设备设置了现场工作每小时耗油指标，同时制定了相应的考核奖罚细则，如，每节油1升奖励1元，每超油1升按市场价格处罚，调动了员工严格控制车辆设备油料消耗的积极性。
采取将施工现场作业“停车场”的办法，在每口井修井完工之后，通过加强现场视频监控、加强夜间值守等工作，而在新的修井井号下达后，实行就近搬迁，既降低了搬迁安全风险，又节约了搬迁设备油耗。
建立了单井作业成本、作业效益评价平台，对每一口试油作业施工井进行效益评估，将同类型施工井进行作业成本、作业效益比较，从中查找存在的问题，制定改进措施，有效地降低了试油作业生产运行成本。
1-6月份，该经理部油料费、试油作业运行成本，分别与去年同期比下降2.4、7.3%，各项可控成本得到有效管控，为实现扭亏脱困目标増添了活力。
(彭强)
